Nachfolge- und Übergabebe­ra­tung für Hotellerie und Gastrono­mie

Nichts ist für die Ewigkeit: Wie gestalten Sie Ihren Plan für die Unterneh­mens­nach­fol­ge?

Damit Sie für die Zukunfts­si­che­rung Ihres Unterneh­mens gute und richtige Entschei­dun­gen treffen können, benötigen Sie Planungen für folgende Szenarien:

Spezialis­ten für Unterneh­mens­über­ga­be

Bei einer Unterneh­mens­über­ga­be sind drei Dinge entschei­dend: Die richtigen Partner. Die richtigen Fragen. Und das richtige Timing.  
Bei der Übergabe gibt es für Abgeber und Übernehmer viele Hürden. In Familien­un­ter­neh­men kommt die emotiona­le Komponen­te hinzu. Spezialis­ten für Unterneh­mens­über­ga­be und -nachfolge können mit ihrer Expertise dabei helfen, die Nachfolge zu einem Erfolg für alle Seiten werden zu lassen.

Erfolgrei­cher Generati­ons­wech­sel

Bei der Unterneh­mens­nach­fol­ge kommt es auf die folgenden Punkte an:

• Unternehmensnachfolge – Verkauf, Verpachtung oder Schenkung?
• Unternehmensnachfolge Hotellerie: welche Prioritäten?
• Wie organisiere ich meine Unternehmensnachfolge?
• Wie bereite ich mein Unternehmen auf die Betriebsübergabe vor?
• Wie gehe ich als Unternehmens- oder Anteilsinhaber am besten bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger vor?
• Welche Vorteile bringt mir eine Nachfolgeberatung für mein Unternehmen?
• Welche Rolle nimmt meine Bank bei meiner Unternehmensnachfolge ein?
• Wann muss ich mit der Planung der Unternehmensnachfolge beginnen?
• Welche weiteren Schritte und Etappen sind zu gehen, welche Weiterbildungs-, Einarbeitungs- und Qualifizierungsmaßnahmen sind für meinen potenziellen Nachfolger zu planen?

Die 7 Phasen der erfolgrei­chen Hotelüber­ga­be:

1. Phase: Grundsatz­ent­schei­dung  
Klärung der Absichten vonseiten der wichtigs­ten Beteilig­ten  
Tabus auf den Tisch bringen und abarbeiten  
Verschaf­fen eines ersten Eindrucks über mögliche Varianten der Unterneh­mens­über­ga­be

2. Phase: Unterneh­mens­be­wer­tung  
Klärung des aktuellen Status des Hotels für die Übergabe  
Beleuchten der wichtigs­ten Bereiche  
Erster Eindruck im Hinblick auf den ungefähren Wert

3. Phasen: Varianten­ver­gleich  
Darlegung geeigneter Formen der Übertragung  
Bei Bedarf: Suche nach Dritten, die das Eigentum an dem Hotel übernehmen  
Klärung konkreter passender Lösungsmo­del­le

4. Phase: Auswahlpha­se  
Vorstellung möglicher Varianten und deren Abwägung  
Vorberei­tung der Gespräche samt allen denkbaren Fallstri­cken und Folgen

5. Phase: Verhandlungs­pha­se  
Bewertung der infrage kommenden Übergabeva­ri­an­ten des Hotels und der Preisvor­stel­lun­gen  
Mögliche Förderun­gen und Finanzie­rungs­for­men  
Wir übernehmen während der Verhandlun­gen die Gesprächs­füh­rung in kritischen Situatio­nen.

6. Phase: Übergabefahr­plan  
Koordinie­rung aller Experten für Finanzie­rung, Steuern und Recht  
Aufberei­tung aller Informatio­nen und zeitliche Abstimmung  
Wir begleiten Sie bis zur Vertrags­un­ter­zeich­nung und darüber hinaus.

7. Phase: Umsetzungs­be­glei­tung  
Wir begleiten Ihren Rückzug aus der aktiven Hotellei­tung und die Einführung des künftigen Chefs in die neue Rolle des Hoteliers.  
Koordinie­rung Ihrer Erfahrung als übergeben­der Hotelier mit der Kreativi­tät und dem Elan des zukünfti­gen Hoteliers  
Wir unterstüt­zen Sie, damit sich die Integrati­on des Nachfolgers erfolgreich auf die Zukunft des Hotels auswirkt.  
Die Rolle des Seniors im Hotel nach der Übergabe: Regeln für das Miteinan­der

Praxistipp für Ihren Generati­ons­wech­sel

1. Wohlüber­leg­te Hotelüber­ga­be rechtzei­tig und sehr früh beginnen
2. Betriebs­über­ga­be gut vorberei­ten – zum Vorteil für Betriebs­über­ge­ber und Nachfolger
3. Nutzbrin­gen­den Dialog für den Übergabepro­zess einleiten = unerläss­li­ch
4. Übergabefahr­plan mit allen Beteilig­ten erarbeiten

"Als Unterneh­me­rin war für mich schnell klar, dass es ein Leben außerhalb des Unterneh­mens geben muss. Mein Mann, meine vier Kinder und meine Freunde haben für mich oberste Priorität, und auch der Sport darf nicht zu kurz kommen."

Mehrheit­li­ch scheitert in der Hotellerie die Unterneh­mens­nach­fol­ge an zwischen­mensch­li­chen Faktoren.

Findet dieser Dialog innerhalb der Familien­mit­glie­der nicht statt – und er findet in sehr vielen Hoteliers Familien aus Unfähigkeit, aber auch aus Angst, mit Konflikten umzugehen, nicht statt – dann besteht die Gefahr, dass diese emotiona­len, teilweise auch unbewuss­ten Einstellun­gen, Befürchtun­gen und Machtten­den­zen durch vertragli­che, steuerli­che, ökonomische und organisa­to­ri­sche Regelungen kaschiert und geglättet werden.

Damit gerät dieses Konflikt­po­ten­zi­al in den Übergabever­trag und bildet dort das Sprengpul­ver, das jederzeit und unberechen­bar gezündet werden kann.

Um dies zu vermeiden, stellen unsere Berater die Klärung der emotiona­len Faktoren der Beteilig­ten der vertragli­chen und betriebs­wirt­schaft­li­chen Planung voran.

Noch mehr Informatio­nen zur Nachfolge­be­ra­tung

Die Nachfolge­be­ra­tung für Hoteliers richtet sich dabei nach der vom Berater oder der in dem Erstgespräch wahrgenom­me­ner Gestalt der Konflikt­la­ge. Da diese in den meisten Fällen vom Senior bestimmt wird, hat seine Beratung im Allgemei­nen Vorrang.

Stichwör­ter dabei sind:

• Die Angst vor dem plötzlichen Verlust an öffentlichem Prestige
• Die Abgabe von Macht über andere Menschen und damit sein Einfluss
• Angst vor Vereinsamung
• Die Konkurrenz mit dem Junior, die oft erst dann auftritt, wenn es ernst wird mit der Macht-Übergabe
• Die unbewussten Ängste, die im inneren Autoritätsmuster des Seniors ihre Wurzeln haben
• Die Ängste, dass die Kinder von sich aus dem Senior aktiv entmachten wollen
• Die Sorge des Seniors, der Nachfolger könnten es anders machen als sie selbst

Ziel der Beratung ist:

Die Seniors zu sensibili­sie­ren, dass Sie mit ihrer ganzen Person zum Generati­ons­wech­sel stehen und sich bekennen, damit sie den Blick frei haben, um ihre(n) Nachfolger jeweils nach realen fachlichen und mit Führungs­kom­pe­tenz an den passenden Schaltstel­len des Hotels zu unterstüt­zen.

 

Unterneh­mens-Übergabe:

 

Gegensei­ti­ger Respekt ist die Basis.

 

Alternati­ve:

Wollen Sie zwar bewusst übergeben, haben aber tiefer doch – unbekann­te oder unbewuss­te – Motive, weiterhin an der Spitze des Hotels bleiben zu wollen, kann es Ihnen passieren, dass Sie unter ihren Nachfolgern zwei verfeinde­te Geschwis­ter auswählen, um dann wegen derer Konflikte noch lange im Unterneh­men "Hotel" zu bleiben, um auf sie aufpassen zu können und zu müssen.

Die Beratung des / der Hotelnach­fol­ger

Auf Seiten der Nachfolger stehen möglicher­wei­se folgenden Themen:

• Die Emanzipationsbestrebungen, die nicht weit genug vorangetrieben werden
• Die Selbstbehauptungstendenzen samt des dazugehörenden Aggressivitäts- und Kränkungspotenzials gegen die Übergeber
• Die Entwertungen des Vorgängers durch das Aufzeigen von Schwächen und Mängeln
• Eine mangelnde Abnabelung führt zu dem Gefühl sich permanent und hart abzugrenzen – und sei es durch Kränkungen
• Ein großes Thema: Probleme der Rivalität unter Geschwistern, Angst vor Benachteiligung, alte Enttäuschungen, Bevorzugungen, Machtbestrebungen usw.

Ziel:

Zum selbstän­dig werden gehört das sichere Gefühl, neben anderen seinen Platz zu haben und nicht über oder unter ihnen zu stehen (auch gegenüber Mitarbei­tern und Führungs­kräf­ten). Es ist wesentli­che Vorausset­zung, Verletzun­gen zu vermeiden, die die Familien- (Mitarbei­ter)Beziehun­gen, und damit den Übergabepro­zess des Hotels, lange Zeit unterschwel­lig belasten bis hin zum Niedergang des Hotels.

Der richtige Einstiegs­zeit­punkt für die Übergabe

 

Einen richtigen Zeitpunkt für die Übergabe des Hotels gibt es nicht. Er sollte maßgeschnei­dert sein.

Der Idealfall

Bei geringem Konflikt­po­ten­zi­al kann im Idealfall etwa von einer vierjähri­ge Vorauspla­nung für die Unterneh­mens­über­ga­be ausgegan­gen werden.  
Die 4 Jahre der Vorberei­tung der Hotelüber­ga­be kann man aufteilen in:

• Führung durch den Senior, Junior in leitender Stellung
• Junior führt, Senior begleitet ihn
• Senior steigt aus und kann dabei noch eine Abteilung in Leitung haben. Aber die Führung hat der Nachfolger - und das endgültig.

Sie machen sich Gedanken über die Unterneh­mens­nach­fol­ge? 

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